Betreibergruppen im Tourismus

Lokale Familiengruppen und Betriebskooperationen
Glossar: 

Betreibergruppen – Problemlöser für die Hotelimmobilie

Immer mehr kleinere regionale Betreibergruppen treten als Problemlöser für durch Nachfolge- bzw. Führungsprobleme vakante Hotelimmobilien auf. Auch für neue Hotelprojekte im alpinen Ferientourismus bieten sie sich als ernstzunehmenden Alternativen zu den internationalen Brands an.

Woran scheitern in Österreich globale Brands immer wieder?

Jahrzehntelange Beobachtungen von Kohl & Partner und die aktuellen Erarbeitungen von Masterplänen für Hotelentwicklungen in alpinen Ferienregionen (hier sind Vorarlberg und Bayern große Vorreiter) zeigen, dass es nach wie vor immer wieder Standorte und Ideen für Hotelprojekte gibt, die oft nur am Fehlen von entsprechend guten Betreibern scheitern. Zusätzlich stehen immer mehr Hoteliers in den mittelständischen Betrieben vor der Tatsache, dass sie für ihr Unternehmen keine Nachfolger finden, da ihre Nachkommen nicht wie die Eltern rund um die Uhr Gastgeber, Arbeitgeber und Manager in einer Person spielen wollen. Sie wollen Ihr erworbenes Management Know How möglichst effektiv einsetzen und suchen sich mangels Einsatzmöglichkeiten im elterlichen Betrieb, vielfach Herausforderungen in anderen Bereichen des Tourismus. Einige Pioniere unter Ihnen haben aber bereits die Chancen und das Potenzial erkannt, selbst als Betreiber von mehreren Betrieben aufzutreten und haben alleine oder in Kooperation mit Gleichgesinnten kleine Betreibergruppen gegründet.

Kohl & Partner hat generell folgende 4 Typen von Betreibergruppen im Alpenraum identifiziert. Die Listen stellen einen Überblick über die aktuellen Betreibergruppen im Alpenraum (Österreich, Bayern und Südtirol) dar und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die jeweils genannten Gruppen sind als Beispiele für den Typ zu sehen. Bei den Betreibergruppen werden öfters nur einzelne ausgewählte Beispiel-Betriebe angeführt.

1. „Internationale Bertreibergruppen“
Bei den internationalen Betreibern fällt auf, dass es in der alpinen Ferienhotellerie in Österreich, Bayern und Südtirol mit dem Intercontinental Berchtesgaden Resort nur ein einziges Hotel mit einer weltweiten Brand gibt (Die beiden Four Points by Sheraton in Bozen und Dornbirn sind der Stadthotellerie zuzuordnen). Alle übrigen internationalen Betreibergruppen im angesprochenen alpinen Raum kommen vorwiegend aus dem angrenzenden deutschsprachigen Raum. Aus dem Osten hat sich die eine oder andere ungarische Betreibergruppe bereits angesiedelt.

2. „Nationale und Regionale Bertreibergruppen“
National bzw. regional tätige Betreibergruppen sind aus traditionellen österreichischen Familienunternehmen heraus gewachsen bzw. wurden von einzelnen oder mehreren Unternehmern als Betreibergruppe neu gegründet. Diese treten sowohl als Betreiber als auch in einzelnen Fällen als Investor im Alpenraum auf. Bei den Betrieben, die sie führen, zeigt sich ein breites Spektrum vom auf Familien spezialisierten Ferienhotel, über Wellnesshotels, Thermenhotels bis hin zu Businesshotels in Bezirks- oder Landeshauptstädten. Auch das Kategorienspektrum reicht vom Budgethotel bis zur 5-Sterne-Anlage. Ähnlich breit öffnet sich der Kapazitätsfächer vom Kleinbetrieb bis zur 400 Bettenanlage.

3. „Lokale Familiengruppen“
In einigen Regionen im Alpenraum haben sich Familienunternehmen entwickelt, die mehrere Betriebe aus Hotellerie, Gastronomie und den Tourismus ergänzenden Sparten betreiben. Hier sind die Betriebe großteils auch im Eigentum dieser Familiengruppen. Das Spezielle an diesen Gruppen liegt in der Beschränkung auf eine ganz kleinregionale Destination. Sie haben aber bereits Managementstrukturen entwickelt, die es ermöglichen oft derart heterogene Betriebstypen zentral zu führen und weiter zu entwickeln. Nahezu sämtliche Führungspositionen sind mit Familienmitgliedern abgedeckt.

4. „Betriebskooperationen“
Im Alpenraum haben sich auch einige erfolgreiche Betriebskooperationen gebildet, die als Ziel gemeinsames Agieren in Marketing, Organisation, Mitarbeiter, Controlling, usw. verfolgen. Hier gilt es zwischen einer engen Kooperation – wie sie beispielsweise die Dolce Vita Hotels in Naturns (Südtirol), das Kronplatz-Resort in Olang (Südtirol) oder Alpendorf Aktiv in St. Johann im Pongau gegründet haben – und echten Betreiberfirmen wie das Oberstdorf Resort oder die Harmony’s in Bad Kleinkirchheim zu unterscheiden.

Warum etablieren sich kaum internationale Betreibergruppen im Alpenraum?

Wie es die Beispiele in der jüngeren Vergangenheit gezeigt haben, tun sich internationale Brands und Betreibergruppen in der alpinen Ferienhotellerie in Österreich, Bayern und Südtirol schwer und ziehen sich nach kurzen Intermezzi oft schnell wieder zurück. Die Gründe dafür sind vielfältig, Kohl & Partner hat daraus die wesentlichsten abgeleitet:

1. Einschränkungen im Interessentenkreis
Internationale Betreibergruppen suchen Betriebe mit mindestens 80 Zimmern und sind vorrangig nur an bekannten Destinationen interessiert.
2. Schwierige Anpassung an die regionalen Besonderheiten
Internationale Betreibergruppen wollen ihre Standards konsequent umsetzen und sind oft nicht in der Lage, auf die regionalen Gegebenheiten einzugehen (Aussage eines Südtiroler Hoteliers: „Wenn ein Ostdeutscher Hoteldirektor, im Steirer-Anzug in Südtirol die Gäste begrüßt, dann kann das Hotel nicht funktionieren!")
3. Verlust des strategischen Marketing-Vorteils durch zunehmende Markttransparenz
Durch die ausgezeichneten langjährigen Destinations- und Betriebskenntnisse der Gäste aus den Hauptherkunftsmärkten (hauptsächlich erdgebundene Reiseform und relativ kurzen Anreisewege) brauchen die Gäste die Sicherheit der Marke nicht - die hohen Stammgästeanteile geben Sicherheit.
4. Fehlende Gastgeber-Persönlichkeiten
Gäste wollen die persönliche Betreuung durch eine Hotelierfamilie - die Betreiber geführten Betriebe können diese Gastgeberrolle nicht erfüllen.
5. Zu hohe Renditeerwartungen seitens der Investoren
Die Renditeerwartungen der Investoren (die sie aus der Stadthotellerie gewohnt sind) können nicht erfüllt werden und mit 4 bis 6 % sind sie meist nicht zufrieden. Bei den Eigentümer-geführten Betrieben hat dies keine übergeordnete Bedeutung. Hier steht vor allem die nachhaltige Absicherung des Familien-Eigentums im Vordergrund.
6. Mangelnde Flexibilität bei hoher Saisonalität
Die starken saisonalen Schwankungen in einzelnen Destinationen (zwischen Winter und Sommer und auch in den einzelnen Saisonen) und die damit verbundene Notwendigkeit einer flexibleren Mitarbeiterplanung machen den großen Managementgeführten Betrieben viel stärker zu schaffen, als den kleineren Betrieben, wo an den wichtigsten Kaderpositionen oft Familienmitglieder sitzen.

Viele Orte und Destinationen im Alpenraum suchen nach professionellen Hotelbetreibern für neue Leitbetriebe, da von den ortsansässigen Familienbetrieben oft zu wenige Impulse ausgehen bzw. das Heil dann oft in einem „klingenden Namen" aus dem internationalen Hotelsektor gesucht wird. Parallel drängen Investoren-Betreiber-Modelle verstärkt in den alpinen Ferientourismus, wollen in die alpinen Top-Destinationen und brauchen Mindestgrößen von ca. 100 Zimmern. Einem wichtigen Grundsatz für die Leitbetriebsfunktion, nämlich der Preisführerschaft, werden viele dieser Großhotels in der Folge aber nicht gerecht. So kommt es häufig zu einer Kannibalisierung mit den Familienbetrieben vor Ort bzw. zum erwähnten raschen Rückzug.

Wo liegen die Vorteile von regionalen Betreibergruppen im Alpenraum?

Einzelne Erfolgsbeispiele zeigen es schon, dass die Verantwortlichen aus Politik, Tourismus und Investorenseite in den alpinen Ferienregionen oft besser beraten sind, wenn sie auf das Know How der heimischen Hoteliers setzen und diese für die zweifelsohne oft sinnvollen und notwendigen Leitbetriebsansiedelungen an den wenigen verfügbaren Top-Standorten forcieren. Einige visionär denkenden Vorreiter haben diese Zeichen der Zeit schon längst erkannt und setzen auf die zunehmend entstehenden kleineren, aber höchst professionell agierenden regionalen Betreibergruppen (die aus den familiengeführten Unternehmen entstehen). Sie nützen damit die ausgezeichneten Regions- und Marktkenntnisse der heimischen Hoteliers, wie der - von der Wiege an - gelernten perfekten Gastgeberrolle und dem in Top-Ausbildungen und internationalen Wanderjahren erworbenen Management Know-How. Gegenüber ihren internationalen Mitbewerbern zeichnen diese kleineren regionalen
Betreibergruppen folgende Vorteile aus:

1. Hohe Sensibilität für den Markt
Durch die langjährige Arbeit in den Stammbetrieben dieser Gruppen, kennen die Unternehmer daraus das Gästeverhalten und den Markt von der Pike auf.
2. Gut aufgebaute regionale Netzwerke
Durch die Verankerung in diversen Funktionen der Destinationen (Bergbahnen, Politik, Tourismusverbänden, Kammern, Banken, usw.) verfügen die handelnden Personen vielfach über ein ausgeprägtes Netzwerk.
3. Gut ausgebildete junge Touristiker
Durch die umfangreichen und qualitativ hochwertigen Aus- und Weiterbildungswege, die die Töchter und Söhne der alpinen Tourismusunternehmen in den letzen Jahren beschritten haben, kombiniert mit der praktischen Erfahrung aus den Top-Betrieben, verfügen diese über Know-How mit dem man im Stande sein sollte auch größere Unternehmen (bzw. Unternehmensgruppen) zu führen, als dies die elterlichen Betriebe alleine darstellen.
4. Erfahrung mit kleineren Strukturen
Durch die Abstammung und den Werdegang in kleineren oder mittleren Betrieben, sind die Verantwortlichen in diesen kleineren regionalen Betreibergruppen besser auf das Führen dieser kleinen Betriebsgrößen vorbereitet.
5. Erfahrung in der familiengeführten Hotellerie
Durch die eigene Herkunft und den teilweise weiterhin hohen eigenen operativen Einsatz in einzelnen Häusern bzw. durch die Installation von Familienmitgliedern oder DirektorInnen mit hohen Gastgeberkompetenzen (Identifikation mit dem jeweiligen Betrieb) versuchen sie diese strategischen Erfolgsfaktoren in die Zukunft zu bringen.
6. Erfolge auch an schwächeren Standorten
Aus der durch schwache Standorte bedingten Notwendigkeit, höhere Profilierungsbzw. Spezialisierungsgrade in den Betrieben aufzubauen, sind Unternehmer aus den kleineren und mittleren Betrieben oft besser in der Lage, auch aus vordergründig schwächeren Standortvoraussetzungen die Potenziale auszuschöpfen und entsprechende Erfolge zu erzielen.

Diese Erfolgs-Kombination sollte Garant dafür werden, um im Wettlauf um die Top-Standorte im Alpinen Ferientourismus als mindestens ebenbürtigen Mitstreiter zu den internationalen Betreibergruppen auftreten zu können und schlussendlich die Nase vorne zu haben.

Nähere Informationen:

Erich Liegl ist seit 1998 Berater und seit 1996 Gesellschafter von Kohl & Partner Villach.

Zu seinen Schwerpunkten zählen:
· Strategisches und operatives Coaching für Hotelbetriebe
· Feasibility Studien und Machbarkeitsexpertisen
· Mitarbeiter-Einsatzplanung u. Human Resource Management
· Preispolitik
· Seminare und Vorträge

Mag. Erich Liegl
Partner Kohl & Partner Villach
Bereichsleiter Eigentümergeführte Hotellerie & Gastronomie

Kohl & Partner Tourismusberatung GesmbH
Bahnhofstrasse 8
9500 Villach
AUSTRIA
Tel. 0043 (0)4242 21123
Fax 0043 (0)4242 29553
erich.liegl@kohl.at

Erich Liegl